【 论企业级信息系统项目的整体管理】
1．对你在论文中准备列举的大型信息系统项目的背景、发起单位、目的、周期、交付的产品  等作简要的介绍。注意，所列举的项目与外部系统、参与者要有较多的交互，这些外延将使你的信  息系统项目更加翔实。反之，如选取与外部系统外延较少的信息系统项目，在写作过程中可能会言  之无物，且达不到论文写作2000～3000字的字数要求。在第一段的末尾，尽量用一两句话简要说  明在该项目中你所担任的角色及在项目计划管理与项目监控方面承担的职责。
2．论文的第二部分是体现你的项目管理理论和实践思想的精华所在。本部分主要考查对于大  型项目组织、计划管理和项目监控的基本认识和理解，还考查你对于多项El管理的方法和经验，在
叙述时应注重理论与自身实践经历的结合。论述要点如下。
(1)通常把具有周期长、规模大、具有战略意义或者涉及面广等特征的项目称为大型项目。当一个大型及复杂项目在项目过程确定之后，就需要制订项目计划。一个项目的计划是最终表述如伺实现项目目标的具体过程。一般项目的计划主要关注的是项目活动的计划。但是对于大型及复杂项目哭说，制定活动计划之前，必须考虑项目的过程计划，也就是必须确定用什么方法和过程来完成项目。
(2)大型项目必须建立以过程为基础的管理体系，一般应先建立以下3个过程。①计划过程，建立项目组织所需要的各个过程文件，支撑过程实施的操作指南、文档模板和检查表；②执行过程，按照预定义的过程实施项目；③监督过程，由独立的组织检查项目组织实施预定义过程的符合度。    每个企业一般都存在自己的通用过程，但是项目的特征又使得每个项目都有其各自不同的要求。因此，为一个项目单独建立一套适合的过程是有益的，但这将增加项目成本，需要平衡成本与效益之间的关系。
(3)通常，大型IT项目往往在需求不十分清晰的情况下开始。所以项目就自然分成了需求定义阶段和需求实现阶段。这两个阶段所要求完成的任务性质并不一致，需求定义阶段要求对业务领域有深刻的理解；需求实现阶段则主要放在对技术领域的精通上。据此，很多大型及复杂项目都采用以下项目动作模式：第一阶段由专业的咨询公司对需求进行详细的定义；需求定义的结果作为需求实现阶段的输入，而第一阶段的咨询公司转变成需求实现阶段项目监理的角色。
(4)大型项目有自己的PM0。大型项目有管理团队、实施团队(或称为技术团队)，从单位各有关部门抽调。
(5)单位高层用的是里程碑计划、大型项目管理层用的是阶段计划、各子系统项目团队使用的是详细进度计划。
(6)首先把大型项目分解为多个子项目，每个子项目的监控由其子项目经理负责。由于筹子项目是从大项目中分解出来的，因此要明确各子项目之间的相互依赖、配合和约束关系。各子项目也都是项目，要有确定的范围、质量、进度、成本，以及相应的绩效测量基准。
(7)同类多项目的管理也有自己的PM0。同类多项目管理时有统一的管理团队、设计团队，每个项目有自己的实施团队。同类多项目对单位的资源有冲突性的要求。
(8)负责大型项目管理的项目管理师从整体上监控各子项目的状况，尤其是关键子项目的进展状况，把握大型项目的整体进展，解决子项目之间的资源等冲突，利用运筹学原理解决子项目之间的进度冲突。    ’
(9)大型及复杂项目制订项目计划的主要工具和方法的特征如表8．19所示。
 
的，这就可能导致信息的传递失真。通常，IT项目的进度和成本实际绩效信息比较明确，传递过  程中这些信息失真的概率较小，但是在范围和质量上，则存在很大信息失真的概率。
(11)在大型项目管理中，项目控制过程的3个重要因素是外部变更请求、变更控制、项目绩  效跟踪。
(12)在大型项目中，由于涉及多方的共同协调，因此必须对变更统一地控制，否则会直接导  致项目执行中的大量混乱，即外部变更和内部偏差所引起的变更必须遵循变更控制流程来作用于项  目。在大型及复杂项目中，变更控制委员会(Change Control Board，CCB)往往是项目的最高控  制机构之一。CCB是配置项变更的监管组织，其任务是对建议的配置项变更作出评价、审批和监  督已批准变更的实施。有时，CCB不仅是控制变更，还负有更多的配置管理任务，可能包括基线  的审定、标识的审定和产品的审定，并且可能根据工作的实际需要分为项目层、系统层和组织层来  组建，使其完成不同层面的配置管理任务。
3．论文的第三部分建议采用提纲的方式，根据自身管理大型项目的实践经验，对大型信息系  统项目中常见的最棘手的问题进行总结、分析，并给出解决措施。例如，把大型项目分解成一个个  目标相互关联的中、小项目来统一管理时，常见的问题如下(不局限于以下问题，读者可根据自己  的实际经验展开)。
(1)多个子项目同时开展，项目之间的进度、资源等如何协调和管理？
(2)多个子项目可能类属于不同的职能组织，项目间遵循标准、流程不一样，如何度量和管理？   
(3)多个子项目跨越不同部门、不同业务，项目成员多，团队间的信息交流和沟通如何进行？   
(4)项目持续时间长，难度较大，项目的风险如何识别和控制？
(5)负责大型项目管理的项目管理师不直接管理一线的工程师，直接管理的是各子项目的项    目经理，实行的是间接管理，如何体现领导力？
(6)如何管理大型项目的干系人的期望？
(7)如何确保大型项目的目标支持组合战略？
(8)如何在大型项目里对项目进行优先排序并分配资源？   
(9)如何管理大型项目中的所有项目的范围？
(10)如何管理项目的冲突以实现组织目标？
在论述时应注意问题归纳、原因分析和对应措施之间的逻辑结构，以及理论体系与自身实践    经验的相互结合。论文的最后一句可延伸说明，在今后的工作过程中，如果碰到类似的IT项目你    将如何应用这些经验或教训。